期末考

CH9

企業系統CRM、ERP、SCM

需要知道上課補充的CRM資訊；P364 9-2問題

CRM(p.352)

• 企業僅願意在「重要（高貢獻度）」的顧客投資 由行銷而來：
• 80/20法則：80%營收來自前20%商品
• RFM：計算顧客貢獻度常用指標（Recency, Frequency, Monetary）
  • 由B2B而來
  • Contact Management（接觸管理）：客戶接觸點管理的核心是企業如何在正確的接觸點以正確的方式向正確的客戶提供正確的產品和服務。指企業決定在什麼時間（When）、什麼地點（Where）、如何接觸（How，包括採取什麼接觸點、何種方式）與客戶或潛在客戶進行接觸，並達成預期溝通目標，以及圍繞客戶接觸過程與接觸結果處理所展開的管理工作。
  • Database Marketing：資料庫行銷（Database Marketing）將行銷和客戶資料建立資料庫，並根據對資料庫內資料的分析，進行行銷策略和活動。資料庫行銷常被視作是「直效行銷」（Direct marketing）的一個分支，也是一種關係行銷，並且強化客戶管理和忠誠度。 方法：將客戶的銷售歷史資料等行銷資料建立資料庫，並根據對資料庫內資料的分析，確認目標客戶，迅速準確地獲知其需求，了解其特徵，傳達產品和服務的相關資訊，以便更有效地進行市場行銷活動，維繫顧客和提高銷售額。 仰賴資料探勘技術。
  • 銷售自動化SFA：Sales Force Automation，可協助銷售人員把焦點放在能帶來最多利潤、最有可能購買產品與服務的客戶上。
• Switching Cost(p.96)：包含：
  1. 轉到B產品成本
  2. 相容性
  3. 習慣
  4. 損失績效成本
  5. 不確定成本
  6. 轉換前之搜尋分析成本
  7. 轉換後行為成本
  8. 設置成本
  9. 套牢成本
  • 如，Office轉換到Open Office的狀況，所以Switching Cost高→Bargaining Power低

交叉銷售

• 銷售互補性產品（互補性資產：p27）給客戶的行銷方式
• 買A，行銷B給你

CRM應用(p.357)

操作型CRM

與客戶面對面時，如銷售立自動化、客服中心與客戶服務資源，以及行銷自動化等工具。

分析型CRM

針對操作型CRM所蒐集到的客戶資料進行分析，以提供資訊改善企業績效。

協作型CRM

可將系統內客戶數據資料共享給其他單位，讓各單位能即時取得最新資訊，並進行協作。可改善團隊溝通與作業模式，提升滿意度與留存。

供應鏈管理系統如何與供應商間進行規劃、生產與物流的協同合作？

定義供應鏈以及辨識他的每個元件

Supply Chain(p.344): ()原物料—()-SCM-()-SCM-()End Consumer 供應鏈管理SCM目的：讓Supply Chain更有效率，不一定使用資訊系統

(課本定義) 公司的供應鏈油組織與企業流程所組成，用來採購原物料、將原物料轉換成半成品與誠品，並配送到客戶手中。供應鏈連結供應商、製造工廠、配送中心、零售賣場與客戶，串起與服務的生產到販售之整體流程。物流、資訊流與金流則在供應鏈間雙向移動。

解釋供應鏈管理系統如何降低長鞭效應，以及如何為企業創造價值

可以使用接單式生產(p.350)（拉式模式），有需求才生產。 創造價值：p.352

定義並比較供應鏈管理系統與供應鏈執行系統

• 供應鏈規劃系統：讓公司針對現有的供應鏈建立模式，產生產品需求預測，並開發出最佳的原物料與製造計畫，幫助公司制定更好的決策。
• 供應鏈執行系統：管理產品從配銷中心到倉儲的流程，確保產品在最高效率下送達正確的地點。系統會追蹤貨品的實體狀態、原物料的管理、倉儲與運輸作業的運作，以及各單位的財務資訊。

描述全球供應鏈所面臨的挑戰，並解釋網際網路技術如何協助公司管理全球供應鏈

說明推是與拉式的供應鏈模式，解釋為何當代的供應鏈管理系統能促進拉式模式

CH10

Web1.0, Web2.0, Web3.0

參考p380

• Web2.0: 最先提出，於2004年，學者發現挺過2000年的網頁特質為：交流、開放、互動、分享、使用者創造內容（UGC）以及集體智慧。如Facebook, X。
• Web1.0: 於Web2.0後提出，使用者只能被動接收網頁提供者的內容，無法自行在上面創造內容，內容多為靜態網頁，較適合在桌上型電腦中顯示。
• Web 3.0: 早期Laudon主張是語意網（Semantic Web），現在則有人主張Web3.0是去中心化，將內容回歸到「誰創造」與「誰擁有」。讓用戶創造內容、歸用戶所有、用戶支配，將審查跟壟斷的可能性降到最低。

⇒ 如Facebook這類Web2.0的網頁平常透過搜集使用者在網頁上的資料取得數據而推送其相關的廣告，到3.0的世界中，這些數據將回到用戶手中，用戶到各個網站時，仍能看到與自己相關的廣告，但個資不會留在平台內，不用擔心被搜集資料。

為何沒有C2B？

參考p.384

C2B

C2B 以消費者為核心，強調每位消費者的重要性，營運模式是以消費者的定價為主，廠商生產消費者所需要的商品。

團購一開始即被認為是運用C2B的概念所設計，但後認為為B2C概念。

沒有C2B原因？

可能因為C2B是以以消費者為核心為概念，商品的主導權以及先發權由廠商交給消費者，因此可能比較像是B2C的一種延伸，因此才沒有C2B。

也有可能因為C2B後來發現市場規模沒有其他三者龐大，因此Laudon還是以其他三者作為電子商務的型態舉例。

構面	B2C	C2B
商品來源	商家提供	所有網友、小商家
產品線	特定或有限	多樣化
產品線深度	不錯	非常多樣化
欺偽	不多	有時發生
商品運送	不錯	品質不一
產品保證	不錯	需要規則提昇
服務品質	依商家性質	由賣方提供

Business Model: Uber聯邦判決

參考p.388以及Medium文章

1. 使用競爭力和價值鏈模型分析Uber，他的競爭優勢是什麼？ 競爭力模型p.90
   • Threat of Entry：Uber龐大的司機支撐整個公司的商業模式，使其他業者要進入共享計程車的門檻相當高。
   • Bargaining Power of Buyers（低）：透過折扣碼優惠以及Uber One會員優惠來留住用戶，同時使用浮動價格，使搭乘需求量少時，可以以優於計程車市場的價格接送乘客。
   • Bargaining Power of Suppliers（低）：Uber主要供應商為司機，司機們沒有組成工會或任何團體，因此本身能力就不高，此外，Uber的動態定價以及評分策略促使高品質司機留在平台，並鼓勵其在高需求量時段出勤，一旦司機轉換App，過去努力的評價就需要重新來過。
   • Threat of Substitutes（高）：Uber的替代品威脅相當高，消費者能輕易攔截計程車、搭乘大眾運輸等等。對於計程車，Uber的優勢在於動態計價以及行程開始前消費者就能得知行程價格。對於大眾運輸，旅客如果要乘載大件行李，或大眾運輸無法所及之處，Uber的優勢還是非常明顯的。 [價值鏈模型]((https://research-methodology.net/uber-value-chain-analysis-2/)p.100 （主要）
   1. Inbound Logistics：通常inbound logistics包含接收與存放原物料，Uber則無擁有服務客人的汽車，汽車由Uber駕駛擁有，因此以Uber的商業模式來說，只需要管理運營App服務所需之設備即可。
   2. Operations：Uber將不同駕駛服務提供者串連起來，後續又加入食物配送服務。
   3. Outbound Logistics：Uber不涉及傳統意義上的物流，但但乘客的接送服務可以看作是一種外部物流活動。確保乘客順利抵達目的地是其核心服務之一。
   4. Marketing and Sales：Uber多使用口碑行銷傳播，每組用戶都有一組折扣代碼。
   5. Service：乘客跟司機能夠互評來確保服務品質，行程結束也可以藉由收據上的GPS行經地圖，來確保司機沒亂繞路等等。 （支援）
   6. Firm Infrastructure：包括Uber的全球辦公室等
   7. Human Resources Management：各種駕駛員管理，以及內部技術員工的管理等。
   8. Technology Development：Uber主要商業模式非常仰賴行動App本身，藉由算法來提供使用者適地性服務。
   9. Procurement：採購技術資源如Google Maps、行銷資源等等
2. 資訊科技和Uber的經營模式有什麼關係？解釋你的答案。 Uber的經營模式相當仰賴新的電子商務模式（p.375） ，包含：社群、行動以及在地，而要達成像是在地化叫車、社群邀請折扣碼、行動叫車，必須要仰賴現代App在這方面的資訊技術，包含呼叫附近司機的演算法、GPS等等。
3. Uber的顛覆性如何？ Uber透過評分系統、浮動定價、在地化叫車以及低入行門檻在某方面改變了部分現代人叫車的習慣，不過Uber並未「完全取代」傳統計程車，未造成典範轉移，因此還不太算破壞式科技。
4. Uber是一個可行的商業嗎？解釋你的答案。 Uber在多國不是一個可行的商業，像在台灣，Uber被歸納為多元計程車之一，向傳統車隊妥協，其早已不完全是剛創立時的經營模式了。且，課本提到Uber的虧損，現在看來不太像是可行的商業。

Medium文章

美國大法官波斯納在判決書中指出「如果舊技術或舊的商業模式皆有憲法保護的權利，將新事物排除在自己的市場之外，那經濟發展將會停滯，我們可能就沒有計程車，而只有馬車；不會有電話，而只有電報；不會有計算機，而只有算盤。」 法官又舉一例子：持有咖啡店營業牌照的，並不能代表著就能阻止另外一家茶店在自己店舖附近開店，實際上，當新技術或新商業模式出現的時候，通常會令舊技術淘汰甚至消失。

如果一項新技術能夠因此產生一種新的商業模式，我們應該鼓勵而不是一味的反對，不要永遠抱著安於現在的狀態，不然新的科技、新技術不會出現，永遠不能在市埸普及，人們生活也不會變得更方便便利，而經濟更會無法前進。

行為瞄準行銷

Cookie, p.394 RMN

行為瞄準式(p.392)指的是追蹤個人用戶在成千個網站所點擊的流向，了解他們的興趣與意圖，展示適合的廣告，算是一種個人化(p.379)的展現。

使用技術：過去使用第三方Cookie，現在使用Cookieless(p.131)

RMN指的是由零售媒體發展的廣告聯播網，像是電商網站上的廣告、策展版位，或是實體零售的各類看板與自家會員App，都能成為投放數位廣告的場域。 以廣告主的角度看來，RMN有3大優勢：受眾購物意圖明確、可追蹤成效、可精準個人化投放。 Retail Media厲害的地方，就是距離『完成購買』非常接近。

「啤酒與尿布」是一個經典的行銷案例，意指男性在採購尿布時，也會順道購買自己喜愛的啤酒，因此將啤酒與尿布這2個看似毫不相關的品項陳列在一起，能達成最好的銷售成績。這個故事是否為真實案例不可考，但是2個品類之間的購買到底是否相關？或是行銷廣告的轉換率有無提升？這些數字，RMN都能追蹤到。

「Retail Media可以很快看到回饋、可以優化、調整即時出價，這都可以透過數據應用做到。」顏任廷說。而且有了數據分析的基礎，接下來才能走向個人化行銷，「這些數據的insight對品牌來說很重要，他們想知道廣告被誰看到、這些人有什麼行為，甚至找出一些不知道的東西，這些消費者洞察只有運用Retail Media數據才能看得到。」

對廣告商來說，在2024年Cookie即將全面退場，而零售業者掌握了大量的第一手消費數據，讓RMN成為後Cookie時代的浮木，這也成為RMN議題在2023年底開始延燒的重要原因。

六度分隔理論

參考p.397 小世界理論，你跟任何人只有6個人的距離。 這種現象，並不是說任何人與人之間的聯繫都必須要經過6步才會達到，而是表達了這樣一個重要的概念：在任何兩位素不相識的人之間，通過一定的聯繫方式，總能夠產生必然聯繫或關係。顯然，隨著聯繫方式和聯繫能力的不同，實現個人期望的機遇將產生明顯的區別。

Facebook的團隊為了宣揚Facebook周年紀念的朋友日，研究了當時已註冊的15.9億使用者資料。在2016年2月4號時於網站FACEBOOK research公布標題為Three and a half degrees of separation的研究結果，發現這個神奇數字的「網絡直徑」是4.57，翻成白話文意味著每個人與其他人間隔為4.57人。如果僅考慮美國使用者的話，這個數字會降到平均3.46個人。

根據追蹤研究發現，這個「分離度」從2011年開始有持續下降的趨勢。2011年，來自美國康乃爾大學、義大利米蘭大學的學者與臉書研究團隊合作，計算了當時的7.21億使用者資料，發現這個數字是3.74。現在 Facebook 的人口成長將近2倍，這個數字卻降低了一些。Facebook研究團隊在這個整合、無法回推追蹤的大數據上，使用不同學者發明的一些統計技術與演算法，以精確預測這個距離。

B2B

參考p401，只需要懂上課範圍即可

為什麼B2B要講到EDI？因為當業者間文件不相容，就需要EDI平台進行格式轉換。（extranet）

電子資料交換EDI：電子資料交換使得兩個組織之間各自的電腦系統能交換多種資料

1. Private Industrial Networks, PIN：基本上包含一間大型公司，透過受保護的網站連結他自己的供應商與其他關鍵的企業夥伴。類似供應鏈管理, MRO（Maintains, Repairs & Operations，用於企業間接生產上。）
2. 參與者需許可
3. 夥伴的商業往來 2.e-marketplace或marketspace：如公司的墨水用品採購

適地性的應用、案例以及技術

p405, p406 Location Based服務

技術

適地性服務透過全球性定位系統，有時也會利用IP位置來分析，多數透過Google Maps的API來準確瞭解使用者位置與相關地點距離的關係。

應用與案例

1. 適地性社群服務：如交友軟體得知附近用戶資訊、Zenly得知好友位置、iMessage與Google Maps透過位置報平安與分享好友位置。
2. 適地性廣告服務：如Google Maps，在應用程式中搜尋「修手機」即可馬上看到附近贊助商投放廣告。
3. 適地性資訊服務：如Uber Eat知道最近可提供服務的餐廳、導航王及神盾測速照相可得知最近測速照像儀資訊等。

CH11

AI工具應用

找個AI工具應用，非LLM

通識課程有堂課要求我們使用AI生成出一個報導，內容可用LLM生成來節省時間，影片部分因為Sora現在還未可供大家使用，因此我則利用Pika來生成所需的影片內容。 Pika使用diffusion影像生成技術，類似Mid-journey，生成出來的影片不像Sora，非常有AI感

使用方式是利用類似ChatGPT的介面，輸入文字以生成出影片，影片只有短短幾秒，要拉長需要長時間運算。

CH12

高速自動化決策應用

參考p.467

1. 金融服務用自動化算法來在毫秒內進行數百萬筆交易
2. 醫療健康用機器學習來分析病患數據、藥物篩選
3. 製造業可以使用自動化系統監控和控制生產流程
4. 物流路線優化，用演算法來最佳化運輸路線
5. 自駕車
6. 電商平台推薦系統
7. 網路安全即時威脅偵測

BI

參考p.468 描述企業環境資料（包括巨量資料）的倉儲、整合、匯報及分析等相關基礎建設之詞彙

Looker Studio

Looker Studio，原名為 Google Data Studio，是一款免費且易於使用的數據視覺化工具。即使對於非技術人員而言，透過簡單的點擊和拖拉操作，也能輕鬆製作所需的報表。使用者可以根據需求選擇使用 Google 提供的範本，或者從空白報表開始製作，Looker Studio 能夠協助您從數據中快速獲得洞察。

Looker Studio 特色

支援跨平台串聯數據資料

Connectors 是 Looker Studio 的核心功能之一，Looker Studio 可輕鬆整合多種數據來源，包括 Google 旗下平台，像是最常見的 Google Analytics, Google Ads 和 Google Sheets，第三方平台的部分則包含 Facebook Ads 等等。支援超過 800 個資料來源與 600 個 Partner Connectors，您可以將來自不同平台的數據匯整到同一份報表中，以節省時間並提高分析效率。

操作容易且客製化

Looker Studio 提供許多完善的報表設計功能，包括空白報表和官方範本，使用者能依照需求去選擇所需的屬性面板，使報表設計更彈性，也就是說您可以在 Looker Studio 的資料源中新增欄位、進行視覺化分析，非 IT 部門的人員也能自行操作，輕鬆達到資料視覺化。

排程寄出報表

Looker Studio 不僅可將報表依不同應用，篩選不同條件，促進團隊協作，也能排程定期發送數據報表的 PDF 檔。

低成本

基本上使用 Google Looker Studio 是不需付費的，不過需特別留意，當我們使用Looker Studio 的過程中，會需要藉由連結器(Connector)，讓 Looker Studio 讀取數據資料，進而呈現視覺化報表，而在讀取的過程中，可能會產生相關費用。

資料視覺化工具

參考p.469，並且尋找幾個工具 Power BI 是軟體服務、應用程式和連接器的集合，可共同運作並將不相關的資料來源轉換成一致、融入視覺及互動的見解。 您的數據可能是 Excel 電子表格，或雲端式和內部部署混合式數據倉儲的集合。 Power BI 可讓您輕鬆地連線到資料來源、將重要內容視覺化並進行探索，以及與您想要的任何人員或所有人員共用該內容。

Google Looker Studio也可跨平台串聯數據資料，並將 數字轉換成視覺化圖表。 可用範本產生報表，連結Google Analytics, Google Sheet, YouTube與Google Ads，更可跟整體Google的生態鏈連接以數據分析、產生互動式報表及共享

巨量資料

參考課本p.473 電子商務中，針對網站瀏覽者提供個人化的線上商品推薦。

• 內容過濾：用過去使用者的資料，預測未來的東西
• 協同過濾：找客群相似的推薦

CH13

典範移轉的要素

參考p.494

Leavitt以及Lewin

參考p.543 導入意指創新（例如新系統）在採用、管理與例行化時所伴隨的全部組織活動。再導入的過程，系統分析師扮演變革代理人的角色。 （一）技術：泛指所有支援人員作業的技術，包含：軟體、硬體、網路等。
（二）任務：企業所有工作的作業流程，例如：採購作業、訂單處理、生產管理等重複性的工作。
（三）人：執行企業內所有任務的相關人員。
（四）組織結構：由企業的作業流程與人員所組成，提供企業健全發展的環境。

Lewin變革管理

此模式的基本核心觀念認為，「人」是任何改革的核心，改革的理念不為人所接受時，就無法成功。因此，改革最重要的工作在於促發、激勵人的動機，並持續增強其執行新專案的行為。

解凍階段

• 建立變革的共識：領導階層如沒有共識，將會形成多頭馬車。
• 建立高階領導群：如設立跨功能、跨層級的e化高階指導委員會。
• 建立改革的願景與策略：改革需要有方向、計畫與步驟，此項的建立能讓員工在未來的行為上有努力的方向與步驟。
• 願景與策略的溝通：要讓員工配合，首先必須有充分的雙向溝通，讓其瞭解6W，使其有動機、有期望、知道「為何而戰」，同時並要能充分地瞭解員工的想法。

改變階段

• 強化變革的力量：高階團隊要利用一切的資源來掃除變革的障礙，宣示必成的決心；積極、「有力」地推動。
• 設計與宣揚短期的績效：一個變革管理政策，如果在短期內「捷報連連」，不斷傳出振奮人心的成功訊息，則會大大地提升變革團隊的士氣，因此必須篩選一些短期容易完成、不複雜、配合度好、人員素質佳、效果曝光度高的部門，來作為前導計畫以激勵人心。
• 擴大改革效應：亦即利用近程的績效「乘勝追擊」，積極持續「如浪濤般」地擴散至更多的單位，引發更多的變革效應來「壯大聲勢」。

再結凍階段

• 這階段的主要政策亦即塑造及鞏固新的組織文化：許多IS變革結果會有「人在系統在，人走系統亡」的現象，當變革成功後，要持續強化變革的「正當性」、鞏固新的組織文化、抑制舊組織文化的反撲、將新的工作方式嵌入組織結構中，形成一種例行的慣例。

IS實施的引申意涵：IS的實施導入，不單只是系統的上線，而是充滿艱難的「人心改變」。因此，要有正確、嚴謹的方法與步驟，按部就班、全面性、大力地推動，IS專案的導入才可望能夠成功。

Lewin’s Change Management Model is widely used in business and government organizations to manage change due to its simplicity, user-friendliness, and emphasis on involving all stakeholders in the process of change. Kurt Lewin’s Change Management Model has been widely used in various organizations to successfully implement change. Here are a few examples of how companies have used the model to drive change:

Case – Nissan Motor Company

Nissan Motor Company was on the stage of bankruptcy due to the issues of high debts and dipping market share. During that period, Carlos Ghosn took charge as the head of the Japanese automaker who was faced with the challenge of implementing a radical change and turning around the operations of Nissan, yet by keeping the resistance to change under control which was inevitable under such circumstances by forming cross-functional teams to recommend a robust plan of change in different functional areas.

For facing the business challenges, he developed a change management strategy and involved the employees in the process of change management through effective communication and reinforcement of desired behaviours. For refreezing the behavioural change of the employees, he introduced performance-based pay, implemented an open system of feedback for guiding and facilitating the employees in accepting the new behaviour patterns at work.

Case – General Electric

General Electric (GE) is a multinational conglomerate that has undergone numerous changes over the years to stay competitive in a constantly evolving market. To manage these changes, GE has used Lewin’s model by first creating a sense of urgency for change, such as highlighting the negative consequences of maintaining the status quo. The company then provided the necessary resources and support for employees to make the transition to the new processes or behaviors. Finally, GE has reinforced the new changes through rewards and incentives to ensure that they become the new norm.

Case – IBM

IBM is another large multinational corporation that has used Lewin’s model to successfully implement change. In the early 1990s, IBM was facing declining revenues and needed to make significant changes to its business model. To do this, the company first unfroze the current state by creating a sense of urgency and dissatisfaction with the status quo. It then provided the necessary resources and support for employees to make the transition to the new business model. Finally, IBM refroze the new changes by reinforcing them through rewards and incentives, as well as addressing any remaining resistance to ensure full buy-in and commitment to the new direction.

While Lewin’s Change Management Model has been successful in many cases, it is not without its failures. Here are a few examples of failures of this model:

Case – Kodak

Kodak’s digital transition: Kodak, a former leader in the film industry, failed to successfully transition to digital photography. Despite recognizing the need for change and attempting to implement new digital technologies, the company struggled to adapt and ultimately filed for bankruptcy in 2012. One reason for this failure may have been a lack of urgency in unfreezing the current state, as Kodak continued to rely on its traditional film business even as the market shifted towards digital.

Case – Blockbuster

Blockbuster’s failure to adapt to streaming: Blockbuster, a former leader in the home video rental industry, failed to adapt to the rise of streaming services and ultimately went bankrupt in 2013. Despite recognizing the need for change, the company was slow to adopt streaming technologies and was unable to compete with the convenience and affordability of online competitors.

Case – Nokia

Nokia’s failure to adapt to the smartphone market: Nokia, once the dominant player in the mobile phone market, failed to adapt to the rise of smartphones and was ultimately overtaken by competitors such as Apple and Samsung. Nokia struggled to unfreeze its current state and failed to provide the necessary resources and support for its employees to make the transition to the new market.

These examples show that while Lewin’s Change Management Model can be effective in driving change, it is not a guarantee of success. It is important for organizations to carefully assess their needs and the feasibility of the proposed changes before implementing them.

CH14

軟體在地化

參考p.580

1. 新舊系統連接
2. 人機介面設計與系統功能設計

• 語言
• 人機介面設計在地化：如Yahoo!日本，就算美國Yahoo!已經將介面更改為以字體、圖片等現代使用者介面為主的樣子，但Yahoo!日本仍選用大多數日本網站所採用的樣子——以文字與不同顏色的字為主的瀏覽介面（全球版Yahoo! 2007年舊介面），且不追隨RWD。