期末課本

CH9

9-1企業系統如何協助公司邁向營運卓越？

企業系統（p.341）：一家公司為何需要一套企業系統整合資訊？ 如教務處導入資訊系統，不同時期學務處也分開導入資訊系統，不整合的結果就會導致互相不相容，非常麻煩。 企業系統的價值（p.343）：提供大量有價值的資訊來改善管理者的決策品質，這也是資管的目的，達成跨部門、跨組織（p.51三角形圖）。

9-2 供應鏈管理系統如何與供應商間進行規劃、生產與物流的協同合作？

供應鏈（p.344）

公司的供應鏈是由組織與企業流程所構成，用來採購原物料、將原物料轉換成半成品與成品，並配送到客戶手中。供應鏈連結供應商、製造工廠、配送中心、零售賣場與客戶，串起商品與服務的生產到販售之整體過程。物流、資訊流與金流則在供應鏈間雙向移動。

O_原物料—_SCM—O—_SCM—O_{End Consumer} 供應鏈管理系統要讓Supply Chain更有效率，不一定使用資訊系統，資訊系統只是工具。

資訊系統與供應鏈管理

即時生產策略（just-in-time strategy, p.347）：零件會剛好在需要時送達，而成品會在離開生產線後立即出貨，避免過剩（過剩有成本）也避免缺貨。 可能使用的方法：

1. 供應鏈管理
2. Extranet（與供應鏈管理有關）（p.52, p.53） 長鞭效應（bullwhip effect, p.348）：從需求端到上游廠商會過度反應 供應鏈管理中會循環發生的問題，肇因於產品需求資訊在供應鏈成員之間傳遞時發生扭曲。一項產品需求的小幅提升，會讓供應鏈上各個成員（配銷商、製造商、供應商、次級供應商（供應商的供應商）與三級供應商（供應商的供應商的供應商）），透過備貨來「以防萬一」。⇒過多庫存、生產、倉儲與運輸成本。 ⇒ 與長尾效應（p.392）不一樣！

供應鏈管理軟體

(p.349) 注意，供應鏈管理本質不一定是資訊系統 管理階段：規劃、執行、考核

1. 供應鏈規劃系統：針對現有的供應鏈建立模式，產生產品需求預測，開發出最佳的原物料製造計畫，輔助公司制定更好的決策。
2. 供應鏈執行系統：管理商品從配銷中心到倉儲的流動，確保產品在最高效率下送達正確地點。

全球供應鏈與網際網路

全球供應鏈議題（p.350）

供應鏈是以製造商為核心，製造商到哪，供應鏈就到哪。 叫網路幫助公司管理全球各地的供應鏈。

補充資料：美中貿易戰

https://smart.businessweekly.com.tw/Reading/IndepArticle.aspx?id=6011598 從中美貿易戰、新冠疫情、供應鏈瓶頸，再到俄烏戰爭以及台美貿易倡議談判，市場重新開始關注全球供應鏈可能面臨的脆弱性，而我們在年初報告中也曾經提及，全球貿易占比在過去十餘年間未再創高，反映國際貿易衝突頻繁、保護主義重新抬頭、美中互課關稅。

與此同時，非關稅措施對貿易成本的影響也逐漸擴大，根據世界貿易組織（WTO）統計，自2008年全球金融海嘯以來，受限制的全球商品進口份額從0.6%上升至9.3%；經濟合作發展組織（OECD）、聯合國糧農組織（FAO）研究也指出，近年各國對關鍵原材料與食品的出口限制同樣出現上升趨勢。這些限制通常促使進口國轉向本土製造，或是較少貿易壁壘的外國供應商，可能因此提高生產成本、降低貿易量與生產效率，但是轉單效應也給予新興經濟體獲得投資與成長的機會。

考慮到去中化、去美化仍在如火如荼進行中，疊加全球供應鏈脆弱性的擔憂以及對中短期製造業循環的潛在影響，本文將分析——美國、台灣、中國，在過去5年（2018年～2022年）期間的雙邊商品貿易結構變化，並總結3大重點，辨別趨勢底下的相對受惠者與受害者、以及各國之間貿易關係的同盟改變。 去中化 美國：關稅戰打擊中國進口占比全面下降，新興亞洲受惠轉單效應、加墨實現近岸外包模式。

整體而言，在美國供應鏈「去中化」的趨勢下，我們看到： 1.東南亞、台灣、印度等新興亞洲地區受惠轉單效應，占比上升最為明顯。 2.「近岸外包」（near-shoring）或「友岸外包」（freind-shoring）的政策倡導下，加墨2國也在今年成為美國最大進口貿易夥伴，儘管占比上升並不明顯。

中國：去美親歐、此消彼長，香港轉口貿易受損，東南亞、印度從中得利 主要終端消費市場的出口占比呈現「美下、歐上」的情形，顯示中國出口貿易或有去美化、親歐化的趨勢，也符合上述兩地進口結構轉變趨勢。而因應關稅打擊，轉口貿易從過去的香港轉向東南亞、印度等國，但也不排除「洗產地」的可能性。值得注意的是，出口銷往台灣的份額變化不大（上升0.3個百分點），主要出口類別的電機產品、機械占比依舊上升，食品、動物產品、化學品的出口占比則呈現下降。

需求驅動的供應鏈：由推式到拉式的製造以及高效率的客戶回應（p.350）

推式模式：由內而外，用預測的方式，不管外部需求。早期的供應鏈管理系統採用推式模式（備貨型生產）。生產排程依據預測或產品需求的最佳猜測所推導，把商品「推向」給客戶。

隨著網站工具（IS, IT的關係）的誕生：

拉式模式：有訂單再生產，市場決定我要生產多少，又稱為需求導向或接單後生產模式。

網際網路與相關技術將循序處理的供應鏈轉變為並行處理的模式。

Dell用BTO模式著稱全世界：

• BTO：_____（Assemble, Build, Configure） to Order接單式生產→拉式模式→需求導向 至於推式模式→BTF模式（Build to Forcast）

補充資料：行銷

• 推式行銷：用業務人員或經銷商把商品推出去
• 拉式行銷：用廣告把顧客拉回來

9-3 顧客關係管理系統如何協助公司拉近與客戶間的距離？

(p.352) CRM三要素：

1. 良好的關係
2. 穩固的關係
3. 永久的關係 而前提是重要的顧客，企業僅願意在「重要（高貢獻度）」的顧客投資。

與供應鏈管理系統一樣，資訊系統不是必要。

接觸點（touch point）：公司與客戶互動的方式，如電話、電郵、Call center… 為何金融業、電信業使用CRM？（有會員系統、沒會員資料不能使用）

1. 個資監管
2. 推銷（推銷簡訊、優惠方案促銷、說服使用者續約…）

客戶關係管理軟體

（p.353） 商用CRM範圍廣泛，許多CRM套裝軟體提供：

1. 夥伴關係軟體（partner relationship management, PRM） 使用許多與客戶關係管理的資料、工具與系統，強化公司和銷售火般間的合作關係。
2. 員工關係管理（employee relationship management, ERM） 處理員工議題，運作方式與CRM雷同，像是設定目標、員工績效管理、績效獎金的計算與員工訓練。

SFA銷售力自動化（p.354）

CRM系統SFA模組，可協助銷售人員把焦點放在能帶來最多利潤、最有可能購買產品與服務的客戶上。提供潛在客戶聯繫資訊、產品資訊、產品配置與銷售報價。

行銷（p.355）

交叉銷售為銷售互補性產品給客戶的行銷方式（如買A，行銷給你B）

操作型與分析型CRM

(p.357)

1. 操作型CRM：銷售力自動化、客服中心、客服支援
2. 分析型CRM：針對操作型CRM蒐集到的客戶資料進行分析，以提供資訊來改善企業績效。
3. Collaborative CRM：可將系統內客戶數據資料共享給其他單位，讓各單位能即時取得最新資訊，並進行協作。可改善團隊溝通與作業模式，提升滿意度與留存。

CH10

10-1電子商務、數位市場與數位商品的特色是什麼？

(p.373) 電子商務不是只有傳統認為的電商

• Facebook：社群模式的電子商務 電子商務為透過網路提供產品或服務來獲得利益，雙方都有獲得想要的東西，就是電子商務。

正式定義：在組織與個人之間，透過數位方式進行商務交易。

• 電商分水嶺：Amazon 或 Netscape，電商從1995年左右開始
• 2000年問題：電腦年以末兩碼紀錄，一到1999/12/31 11:59:59後，電腦亂掉。
• 2000年電商急速成長造就了股價市場泡沫化

新的電子商務：社群、行動、在地

(p.375) 黃俊閎則認為：

1. 社群化
2. 行動化（適地性p.405）：重點在於「適地性」，根據所在位置推薦（傳統所認為的位置便利性則還好）
3. 個人化（要與客製化分別）：重點在於資訊推薦，還有不同人給你不同價格 ⇒社群商務如何做？

補充：社群的定義：群體來自同鄉（初生小至鄉市區、大至省）或有共同興趣、偏好或團購。有理由的，人聚在一起（如搭車遇到陌生人不算）。

電子商務的成長（p.376）

1. 企業轉型
2. 科技基礎（4G, WIMAX…）
3. 新經營模式興起：指給顧客創造價值以外，要收什麼錢？（訂閱費、廣告費） 傳統電商收差價（手續費、上架費）

電子商務為什麼特別？

(p.377)

個人化／客製化

(p.379) 個人化：顧客沒要求，給你你想要的（內容分析、資訊推薦）根據點擊行為、姓名興趣等 客製化：顧客有要求，給你你想要的，根據使用者偏好或是先前消費行為，改變原本所遞送的產品與服務。

社群科技，使用者自行創作內容與社群網路

(p.380) UGC：相較先前的科技，網際網路與電子商務的演進更為社群化，提供使用者創作並與她們朋友或大型的全球社群分享各式各樣的內容。 Web1.0~3.0見另一張

電子商務的關鍵概念：在全球市集的數位市場與數位商品

(p.380)

• 網際網路降低資訊不對稱（我知道的比你多）
• 數位市場降低選單成本（如，實體商店降價要重印menu，就是一種menu cost）
• 動態定價：價格根據買賣雙方的需求供給情況而定
• 透過直接銷售給消費者或減少中間商的數量，公司能同時提供較低的市場定價、又提升利潤，稱為去中間化
• 去中間化：製造商收回經銷，處理銷售（去中間商）→實際上中間商並沒有不見，反而提供新型態服務或成員(再中間化)（網紅經濟、再中間化？爭議）

數位商品

(p.382) 網路經濟：總體而言，產製另一個新單位產品的邊際成本幾乎是零（複製音樂…）

10-2電子商務主要的經營與收益模式有哪些？

(p.384)

• B2C
• B2B
• C2C
• G2B
• G2C 用無線裝置購買產品或服務：行動商務（為何沒C2B請看另一張）

電子商務的經營模式

(p.384) 註：不是只有電子商務才有經營模式，所有組織都有

一、入口網站

收益：廣告費，價值：提供使用者到想去的地方、分門別類，區隔：對電腦使用經驗不足、懶人 [ 重點：區隔、價值、收益 經營模式有可能造成典範移轉（p.83）

二、零售商

(p.385) 零售商分為三種形式

型態	形式	範例
B2C	Shop	Momo, PCHome（靠差價）
B2B2C	Mall	提供場地給你賣，如Momo店+（靠租金）
C2C	Auction	ebay…（靠手續費）

三、內容提供商

（p.386）

四、交易仲介商

（p.386）

五、市場創造者

（p.387）

六、服務提供商

（p.387）

七、服務提供商

（p.387）

電子商務的收益模式

收益不只「賺取差價」(p.390)

1. 廣告收益模式：電視廣告等廣告費
2. 銷售收益模式：差價
3. 訂閱收益模式：訂閱費
4. 免費／免費增值收益模式（免費有很多種模式）：免費提供基本服務或內容，在針對優質服務收取額外費用。
5. 交易費收益模式：類似手續費
6. 合作收益模式：如：我在你首頁上放廣告，你點進去了，也購買了，就抽成。將瀏覽者引導至其他網站，進而獲取轉導費用或是以產生銷售量的固定比率作為收入。

10-3電子商務如何改變行銷模式？

行為瞄準式行銷

• 個人化(p.394)
• 過去使用Cookie，現在使用Cookieless（p.131）
• 指追蹤個人用戶在上千個網站點擊的流向
• 可能侵害隱私權
• 透過個人化科技來調整每位使用者所瀏覽的網頁，行銷者進而能獲得一些以前個別銷售專員方式才能達到的利益。 （RNN數位時代見另一張）
• 即時競價RTB：廣告商進行競價，如：有位20歲男台北瀏覽網站，藉由自動化競標來提供使用者廣告
• 原生廣告：做得不像廣告，但是是廣告，如Google贊助商廣告 以前以SEO為主，現：SGO
• 小世界理論：（見另外一張紙）(p.397)
• 社群購物：如團購
• 群眾外包：承認公司理解不足，由外部協助思考，如群眾外包計畫，一同設計車載系統

10-4電子商務如何影響企業之間交易？

電子資料交換（EDI）

p.401 為什麼B2B要講到EDI？因為當業者間文件不相容，就要有EDI把格式轉換 電子資料交換使得兩個組織之間各自的電腦系統能交換多種資料。

電子資料交換EDI：電子資料交換使得兩個組織之間各自的電腦系統能交換多種資料

B2B採購與銷售的新方式

1. Private Industrial Networks, PIN：基本上包含一間大型公司，透過受保護的網站連結他自己的供應商與其他關鍵的企業夥伴。類似供應鏈管理, MRO（Maintains, Repairs & Operations，用於企業間接生產上。）
2. 參與者需許可
3. 夥伴的商業往來 2.e-marketplace或marketspace：如公司的墨水用品採購

• 直接材料(p.404)：製造過程中所需的物品，如製造車身所用的金屬版
• 間接材料：其他不直接涉及製造過程的物品，如用於保養與維修的辦公用具、產品等。

適地性服務與應用程式

重點在於適地性服務，p.405可參照行動化p.375

1. 適地性社群服務：告訴朋友相約在哪裡見面
2. 適地性廣告服務：在哪裡可以找到義大利餐廳？
3. 適地性資訊服務：路過的博物管裡有什麼特別的展覽

其他行動商務服務

p.406

• 對於資管，Location-based是重點，「行動」不表示哪裡都能用

CH11

11-1 知識管理在企業中所扮演的角色為何？

p.421

知識管理的重要構面

AI由1950就有人開始提出了，1960年代才開始比較多人用，而知識管理相對AI晚。

• Data:raw
• Information: data用圖表等方式整理視覺化呈現
  1. 有整理
  2. 有用的
• Knowledge：談到裡面的資訊，產生關聯規則，形成模式，背景脈絡較為清楚
  1. know-how
  2. know-what
  3. know-who
  4. know-when
  5. know-where
  6. know-why
• 自動化不等於電腦化不等於人工智慧化
• 隱性知識：存在於員工腦中不能被收納記載的知識
• 顯性知識：已被記載的，可用文字呈現的。
• 
• 知識是公司資產，所以人也是重要資產
• 組織學習(p.422)：不會因員工離開，遺失員工所得知識

知識管理價值鏈

p.423

• 知識管理：一連串發展在組織內的企業流程，包含創造、儲存、移轉，以及應用知識。 ＊價值鏈圖：p.423

知識管理系統類型

參考p.425圖

1. 整體企業知識管理系統：通用且以公司整體為單位來搜集、儲存、散布，以及應用數位內容與知識，如Line社群結合AI聊天室
2. 知識工作系統：專屬系統，公司內專門負責探索與製造新知識的工程師、科學家、律師、醫師與其他知識工作者使用

11-2 何謂人工智慧與機器學習？企業該如何使用AI？

AI學習理論三層架構

• 生成式AI：從學習的文字、圖片產生文字、圖片
• 鑑別式AI：人臉辨識、物件辨識、自動駕駛等 AI的出現是因五大驅動力（p.166）

專家系統

p.428

• 專家系統：於1970年代誕生，是人工智慧在企業組織中大規模應用的先驅，專家系統透過深入訪談擷取組織中個別專家的知識，並以規則來描繪。比近一不將這些規則以IF-THEN的形式轉換為電腦程式。如：開發者先訪談內科醫師，後轉為系統使用

專家系統如何運作

• 知識庫：專家系統人類知識塑造成一系列的規則。
• 推論引擎：根據決策問題複雜度，專家系統擁有數條至上千條的法則，法則形成的結論。

機器學習

p.428 機器學習與專家系統的典範完全不同，機器學習中不需要專家，也不必從專家擷取知識法則來撰寫電腦程式。機器學習從數千萬到數億點的超大型資料庫著手

案例p.430

監督式與非監督學習

p.430

• 監督式學習：透過人類預先識別好的輸入和輸出案例來「訓練」系統。
• 非監督式學習：人類不提供系統案例，系統被要求處理資料庫並呈現他所發現的任何樣式。

自然語言處理

p.436 處理人類語言，類似Web3.0語意網

機器人p.437案例、智慧型代理人案例

11-3什麼類型的系統適用於整體企業知識管理？他們能提供公司哪些價值？

p.439 公司至少必須處理三種類型的知識：

1. 結構化：文字文件（報表與簡報）顯性知識
2. 半結構化：如電郵、語音信箱、聊天訊息、影片等
3. 隱性知識：非正式或數位的資訊或知識存在於員工腦中，隱性知識

企業內容管理系統

p.439 根據專家看法，組織內至少80%的企業內容屬於半結構化或非結構化型態

• 企業內容管理：協助組織管理上述兩種型態資訊，具有捕捉知識、儲存、檢索、散佈以及保存等能力。
• 分類學：創造適合的分類規範

知識工作系統的範例

• 主要知識工作應用包含CAD系統

CH12強化決策制定

公司各層級資訊需求圖p462，對照p.51 決策制定流程圖p.463

• 情報：包括發現、辨識以及了解組織內所發生的問題，還沒到knowledge
• 設計：包括辨識與探索問題的各種解決方法。
• 選擇：從所有可行解決方案中進行選擇
• 執行：包括執行所選定的解決方案，並持續監測解決方案是否有效。

12-2 資訊系統如何支援管理者的活動及管理決策制定？

p.464

管理者的角色

管理古典模型：

1. 規劃
2. 組織
3. 協調
4. 控制 亨利・密茲伯格：管理者角色可被劃分成十種，歸類成：人際互動角色、資訊傳達角色、決策制定角色

高速的自動化決策

p.467 許多組織的決策並非由管理階層、甚至人類所制定，RTB(p.394)就是一種，決策過程中的情報、設計、選擇、執行部分是由軟體演算法來處理。自動不代表會出錯。

AGI通用人工智慧：能做出像人類一樣的智慧，強人工智能指的是能夠在多個領域中進行工作，並且可以像人類一樣學習、理解和創造新知識的人工智能。這種人工智能的出現將是一個革命性的突破，因為它可以實現人類思維的普及。目前，強人工智能還未真正出現，但是有一些研究者和科學家正在尋找如何開發強人工智能。例如，像是能夠進行自我學習的AlphaGo就是一個擁有相對強大能力的人工智能，但就強人工智能角度來看，AlphaGo的能力相比下仍然有一大段距離。

強人工智能的應用尚未實現，但是一些預測顯示，未來可能會出現更多的強人工智能應用。例如，像是自動編程、自動設計、自動創作等等。這些應用將使得機器能夠像人類一樣進行創造性的工作。 ANI弱人工智慧： 弱人工智能，顧名思義，就是人工智能的能力較弱，只能在特定的領域中進行工作。目前，大多數人工智能的應用都屬於弱人工智能。例如，Siri、Alexa、Google 語音助手，它們可以聽懂你的問題，並回答你的問題。

在弱人工智能的應用方面，我們已經看到了很多例子。例如，像是自動駕駛車、股票市場預測、客戶服務聊天機器人等等，都是弱人工智能的應用。這些應用都是通過分析大量的數據和運用機器學習算法來實現的。

12-3 BI 企業智慧與企業分析如何支援決策制定？

何謂企業智慧

描述企業環境資料（包括巨量資料）的倉儲、整合、匯報及分析等相關基礎建設的詞彙

企業智慧環境

圖：p.469

1. 來自企業賢的資料
2. 企業智慧基礎建設
3. 企業分析工具
4. 管理面的使用者與方法
5. 傳送平台：MIS、DSS、ESS
6. 使用者介面

企業智慧與分析的功能

p.471

1. 生產報表
2. 參數化報表
3. 儀表板／記分卡
4. 偶發查詢／搜尋／報表製作
5. 向下探鑽
6. 預測、情境、模型

巨量資料分析

提供個人化的線上產品推薦，大多以客群相似性為基礎（協同過濾）

• 內容過濾：用過娶你的資料，預測你未來的東西
• 協同過濾：找客群相似的推薦

作業智慧與分析

低階、例行性的（p.474）

• 日常運作時所需制定的多個決策

位置分析與地理資訊系統

• 位置分析

12-4 組隻中不同的決策者會如何使用企業智慧？資訊系統如何協助團隊成員更有效率地制定決策？

作業與中階管理的決策支援

半結構化決策的支援

p.476 ESS基礎，就以if then else 為基礎

高階管理階層的決策支援：平衡計分卡與企業績效管理方法

• 平衡記分卡：了解高階主管所需之關鍵資訊的方法論，平衡計分卡架構之所以被稱為「平衡」是因為他讓管理者不再只專注於財務績效（其他因素同等重要）
• 關鍵績效指標KPI：每個構面的績效

群體決策支援系統GDSS

p482 同一地點或不同地點組成團隊一起工作，以解決非結構化問題。

GDSS隨著桌機PC的強大功能、移動運算能力的爆炸性成長以及Wi-Fi和蜂窩網路頻寬的快速拓展下進化成長。

CH13 建立資訊系統

13-1建置新系統如何造成組織變革？

p.493圖

四種結構性組織變革：

1. 自動化：最常由IT組發的變革類型，如薪資計算
2. 合理化：自動化經常在生產過程造成新瓶頸，導致現有作業程序和結構變得難行，流程合理化就是讓標準作業流程更流暢。常見於一系列產品、服務與營運品質的持續改善計畫中。
   • 全面品質管理：終極目標即是達到品質管理（指所有部門員工的品質，不一定代表生產線上品質）
   • 六標準差：特定的品質標準，代表在每100萬個產品中，只能有3.4個瑕疵品
3. 企業流程再造BPR：重新組織工作流程、合併步驟以減少浪費，並消除重複性和大量紙本作業，比程序合理化更有野心。
4. 典範轉移：改變Business Model，涉及了重新思考企業與組織的本質 每一種都未組織帶來不同程度的報酬與風險

企業流程再造

p.496 企業流程管理：

1. 確認要變革的流程：
   1. AS-IS：現有的
   2. TO-BE：理想的
2. 分析現有的流程＝AS-IS
3. 設計新的流程：＝TO-BE
4. 導入新的流程
5. 持續良策 圖片在p.498

老師觀察：線下→線上常失敗，線上→線下較為成功。

實體書店重新設計流程，導入線上購書模式就是一個激進且影響深遠的改革案例

BPM會遇到挑戰。管理者認為企業流程變革的最大阻礙為組織文化。

系統分析

p.500 組織嘗試透過資訊系統來解決問題所進行的分析活動：

1. 定義問題
2. 辨識原因
3. 提出解決方案
4. 找出資訊系統解決方案所需的資訊 系統分析師透過檢視文件、工作表單、程序、觀察系統運作，以及跟系統的關鍵使用者面談，找出問題所在並定義解決方案所要達成的目標。

• 可行性：財務可行性、技術可行性、流程可行性

建立資訊需求

p.501 系統分析師所面臨的最大挑戰

1. 誰需要什麼資訊What
2. 何處需要Where
3. 何時需要When
4. 如何使用How 不是所有問題都要透過資訊系統解決

系統設計

系統分析描述一個系統該做什麼滿足資訊需求，系統設計則說明系統該如何達到這個目標。

終端使用者扮演的角色

end user p.512

• 要是使用者導向，而非開發者導向

測試

1. 單元測試：每一隻程式獨立分開測試
2. 系統測試：測試整個資訊系統功能
3. 接受測試：系統是否能在實地環境下運行做最後確認

轉換

1. 平行策略：新舊並行
2. 直接轉換策略
3. 先導研究策略：在組織內部特定區域（如某一部門或營運單位）使用新系統
4. 階段轉換策略：以系統功能或組織單位為基準，分階段逐步引進新系統。假設新的薪資系統是以功能為單位進行導入，則公司可以先從週薪的員工著手。

13-3 系統素模與設計的主要方法論為何？

結構化方法論

p.505 講流程，與物件導向相對

結構化：一種依序逐步完成的技術，每一步驟都必須以上一步驟為基礎，為流程導向。

電腦輔助軟體工程

p.509 使用電腦，用工程化方式、工具來開發軟體

13-4 建置資訊系統有哪些方法？

傳統的系統生命週期法SDLC

歷史最悠久、Top-down design，概念上瀑布式

雛形法

p.510 先開發初步模型，之後再開發到全部，SDLD的「類」對立面，雛形會被不斷的修訂直到完全符合使用者需求為止，根據使用者回饋。

終端使用者自建EUC

p.512 讓終端使用者在IT人員少甚至沒有的協助下，自行開發簡單的資訊系統。透過使用者友善的查詢語言與報表工具、網站開發、圖型和PC軟體工具，且僅需少許或者完全不需要系統分析師或程式設計師的協助。

整體來說，使用者自建系統會比傳統生命週期法所開發出的系統更快的完成，使用者自己決定自己的需求。

風險：不受傳統資訊系統管控雞隻所約束，缺乏正式開發方法論，可能造成組織管理問題、不便。

應用套裝軟體、軟體服務與委外

p.513 現今許多系統都是以商業應用套專軟體或SaaS為基礎 評估流程通常以需求建議書為基礎

委外

p.514 根據交易成本理論，委外較為便宜

• 成本考量
• 網路與成本低廉的傳播技術 公司通常不會將概念建構、系統分析及IT系統設計的工作委託給境外公司。

13-5 在數位化公司時代，系統建置的新方法為何

• 快速應用系統開發RAD：非常短時間內，創造出可運作系統的流程
• 聯合應用系統設計JAD：用來加快資訊需求擷取與發展出版的系統，將終端使用者與資訊系統專家集合在一起，在RAD基礎之上
• 敏捷式開發：致力於快速產出可運作的軟體，將大型專案拆解成一系列可在短期內透過反覆開發和持續回饋所完成的小型子專案，類似除刑法，但雛形較為是應用在系統專案。
• DevOps建立在敏捷開發原則之上，強調創建應用系統的軟體開發人員與運作和維護系統的IT營運人員之間的密切合作。「整合」

行動應用開發：為多螢幕的世界設計系統

行動網站App透過網際網路連接使用，內建為行動裝置所撰寫的特定功能

1. 行動Apps：只是入口，資料服務都在雲端
2. 原生Apps：功能都在手機上，無網路也能用

• RWD：根據使用者螢幕解析度，自動改變網頁佈局
• AWD：自適應網頁（網網頁可能會有不同步問題）